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revisar y contestar.
CASO PRÁCTICO 1: IMAGITEC S.A.
IMAGITEC S.A., (en lo sucesivo, la empresa) se dedica básicamente a la fabricación y venta de receptores de televisión.
Su fábrica y sus oficinas están ubicadas en Madrid y da trabajo además de 200 empleados.
Fue constituida como sociedad anónima a finales de los años ochenta por voluntad y capital aportados por una empresa multinacional del sector (“de cuyo nombre no quiero acordarme”). Obviamente, su creación fue motivo de alegría para toda la zona, puesto que necesitaba esta inversión directa y la consecuente creación de puestos de trabajo. Todo fueron facilidades para la instalación de esta empresa multinacional.
El sector de fabricantes de televisores, desde la apertura de nuestro país a los mercados exteriores, ha estado dominado por empresas extranjeras, en especial de las de origen japonés (aunque también es importante el peso de las empresas norteamericanas y europeas).
La fabricación rentable de televisores obliga a una producción con una dimensión suficiente para que aparezcan las economías de escala, o bien, una producción muy especializada en unos modelos concretos. Obviamente, el control de costes y de tiempos es una tarea básica para un director de fábrica.
La innovación juega un papel decisivo para una empresa que quiera tener y -principalmente- mantener ventajas competitivas dentro del sector. Es imprescindible la creación de un departamento de investigación y desarrollo, conectado con un control de calidad muy estricto. Cualquier marca debe asegurar un tiempo de garantía mínimo de sus aparatos, como elemento básico de su servicio postventa.
La competencia dentro del sector es encarnizada y para llegar al cliente final, los fabricantes deben sufrir la enorme presión de los distribuidores. Estos son normalmente grandes centros comerciales donde el consumidor puede encontrar muchas marcas y donde la financiación directa al cliente (especialmente para los aparatos de importe elevado) es un elemento básico (junto con otros como: garantía ofrecida, imagen de marca del fabricante, servicio postventa, posibles descuentos o campañas promocionales, etc.)
Dentro de este entorno la empresa desarrollaba un papel inicial de fabricante por exportar sus aparatos a otros lugares del mundo y por tener una base logística y estratégica para el importante mercado interior.
La empresa fabricaba televisores desde 14 a 28 pulgadas con la mayoría de elementos importados. Especialmente había obtenido una buena cuota de mercado con los aparatos pequeños (de 14 a 17 pulgadas) como “marca blanca” de los principales distribuidores, gracias a una política comercial activa. El margen era bajo, pero la gran rotación y la no necesitad de una renovación demasiado acelerada de la tecnología empleada, aseguraba unos beneficios adecuados a la empresa. Además, se aprovechaba la realidad de que en muchas casas hay un televisor pequeño, como mínimo.
Esta era la situación hasta que en una decisión centralizada, el Comité directivo de la multinacional consideró que los costes se estaban disparando (principalmente los salariales) si comparaban los costes de producción locales con los que obtendrían en algún otro país emergente. Aun así, la facturación había superado los 90 millones de euros, la deuda estaba controlada, aunque los beneficios eran estrechos (habían costes de transferencia a la matriz)
Hace unos meses, 3 directivos de departamento estaban preocupados y charlaban aprovechando un descanso y comentaban el siguiente:
Alvaro, el jefe de producción, decía: “ahora que había conseguido mejorar el control de tiempos y minimizar los aparatos defectuosos en la cadena, nos comentan esto. No lo entiendo. Somos la planta europea más eficiente”.
Ginés, el joven responsable comercial, todavía iba más lejos: “últimamente hemos entrado en las últimas cadenas comerciales que nos quedaban. Tampoco lo entiendo. Es increíble.”
Lorenzo, el serio jefe de personal, añadía: “hace dos meses que hemos cerrado el convenio y nos lo agradecen así. Además hace años que con los sindicatos hemos conseguido la paz laboral”.
Alvaro: “Bien, yo oí el otro día una conversación del Director General, en la que nuestra fábrica era moneda de cambio con otra marca líder del sector y que no tiene presencia a nuestro país, dentro de una estrategia de colaboración global”.
Lorenzo: “Bien, yo soy más simplista. Yo creo que estamos pagando el pato de los errores estratégicos de la matriz en otros mercados. Además, que no se crean que la fuga no tiene costes”.
Finalmente, Ginés añadió emocionalmente: “Chicos. Tenemos mercado, producto, clientes, prestigio dentro del sector, empleados formados y productivos, una tecnología muy correcta, calidad suficiente. ¿Por qué no echamos mano de nuestros ahorros y los diferentes responsables ‘tiramos del carro’?. Además hay abundantes ayudas de diferentes entidades (subvenciones, préstamos blandos, ayudas impositivas y a la formación), a cambio de mantener los puestos de trabajo en la zona. ¿Cómo lo veis, compañeros?”.
Preguntas:
1) Con la información disponible, ¿cómo ves la viabilidad actual y futura de esta empresa? Razona suficientemente la respuesta.
2) ¿Qué diferentes estrategias aparecen en el texto? Comenta brevemente.
3) Da tu opinión respeto a la estrategia propuesta por Ginés. ¿Es factible?
4) Qué estrategias sugieres?
nota: cada pregunta tiene que ser contestada por 200-250 palabras
